La crise économique et financière que traversent encore l’Europe et bon nombre de pays dans le monde depuis la fin des années 2000 aura à l’évidence marqué l’entame du « 21^e siècle économique » comme la Première Guerre Mondiale avait ouvert le 20^e. On peut à ce stade légitimement parier qu’une décennie entière aura été nécessaire pour sortir la tête de l’eau, digérer une crise économique doublée d’une crise de sens…et surtout pour repenser un modèle de développement devenu caduque et inopérant. Dix ans pour, dit-on, changer de paradigme, pour épouser pour de bon, faut-il l’espérer, la culture et les pratiques du développement durable et, dorénavant et à l’avenir, pour mettre en œuvre de « bonnes » politiques publiques. Or parler au futur antérieur ne suffit pas. Bien des observateurs et des analystes sérieux et crédibles s’impatientent de voir les pouvoirs publics, ici ou ailleurs, faire montre d’une véritable capacité d’entrainement et de leadership pour conduire efficacement les affaires publiques et mettre en œuvre les bonnes politiques précitées. C’est une critique récurrente à l’endroit des gouvernements nationaux, de même qu’à l’égard de l’exécutif européen. Ne presse-t-on pas par exemple le nouveau Président de la Commission européenne, tout comme on pressait l’ancien, de porter une ambition et développer une véritable vision européenne ? Ne lui demande-t-on pas de décliner ladite vision en stratégie crédible, pertinente et efficace ?

Au Grand-Duché de Luxembourg aussi, il incombe aux pouvoirs publics, aux acteurs économiques et sociaux, à la société civile et aux citoyens de collectivement renouveler leur propre « logiciel interne » en repensant un modèle économique qui aura dorénavant et assurément du mal à s’appuyer sur un taux de croissance annuelle de 4-5% comme ce fut le cas du milieu des années 1990 jusqu’à l’avènement de la crise. Au sein de l’Union européenne (UE) et de la zone euro, lesquelles ont historiquement constitué pour lui des leviers puissants d’expansion et de développement, le Luxembourg se conforme petit à petit à de nouvelles règles communautaires et internationales qui ont déjà ou auront encore à moyen et long termes des conséquences dont le caractère favorable dépendra de la capacité du pays à en faire en réalité et in fine des opportunités. A cet égard, il est fort à parier que jouer les bons tacticiens en la matière ne sera pas suffisant. Oui, il est un fait que, dans le jeu concurrentiel européen – probablement perfectible, mais souhaitable -, le Luxembourg a montré depuis des dizaines d’années sa capacité « tactique » – un certain flair, il faut bien le dire – pour exploiter des avantages compétitifs décisifs, qu’ils soient en particulier de nature fiscale ou réglementaire, et les convertir en différentiels très favorables de croissance économique par rapport à ses principaux partenaires.

Disons-le d’emblée : un nouveau modèle de développement, soucieux de davantage de mesure dans l’exploitation des ressources rares, de plus d’efficacité et d’équité, promoteur d’une croissance plus qualitative que strictement quantitative, en somme un modèle sensiblement plus durable, ne signifie pas, loin s’en faut, d’en finir avec l’exigence pour les Etats-nations de tirer parti, dans la globalisation en marche, de leurs atouts et d’un certain nombre d’avantages propres, qu’ils soient naturels ou acquis. « Faire mieux avec moins » en est un assurément. Jouer sur davantage de qualité ou d’efficacité institutionnelle en est un autre, tandis que concevoir, exploiter et capitaliser son développement sur des niches de compétences plus que sur des niches de souveraineté – condamnées sans doute à moyen et long termes à l’étiolement – en est un troisième, surtout quand on est un petit pays qui a vocation à se mesurer aux grands au vu de ses performances économiques passées et compte-tenu de son influence politique historique ainsi que de son rôle européen naturel.

Oui, la crise économique, sociale et environnementale et la crise de sens sous-jacente poussent les pays – notamment européens – à une introspection et à s’interroger sur les qualités intrinsèques qui peuvent leur permettre de prendre de l’avance dans le grand jeu de la mondialisation. Les atouts du Grand-Duché de Luxembourg sont réels et connus : sa taille et sa diversité démographique et linguistique, la qualité de sa main d’œuvre et le dynamisme de son marché du travail atypique, mais aussi son modèle de dialogue social, même si ce dernier donne parfois l’impression d’être moribond, ou encore l’ouverture et la résilience de son économie ainsi bien sûr que son positionnement « européen ».

Identifier ses atouts propres ne suffit malheureusement pas, une fois encore, bien au contraire. Car il relève des pouvoirs publics de les rendre visibles, explicites et opérants, de les mettre en valeur de la manière la plus volontariste pour en faire des moteurs de développement puissants et actifs. Il importe de les valoriser et de les renforcer voire, le cas échéant, d’en développer de nouveaux. Ainsi, parmi les qualités publiques et institutionnelles qui peuvent donner l’impression de faire défaut sur tous les continents et dans la plupart des pays, il y a la capacité à entrainer une économie et une société toute entière dans leur adaptation nécessaire (d’aucuns parlent d’ajustement ou de la conduite de réformes structurelles), et ce dans le respect le plus scrupuleux possible des préférences collectives de ladite société. Cette capacité, on peut la nommer plus simplement compétence à développer une vision pour son pays, à fixer un cap et une stratégie au service de cette vision et à mettre en œuvre ladite stratégie au travers de plans d’actions pertinents et efficaces. Or l’observation du réel tend à montrer que cette qualité des leaders (nationaux) est, sinon absente, du moins très discutable. A l’évidence, on ne s’improvise pas fin visionnaire et stratège en matière de politiques publiques et de développement durable. Cela vaut au Luxembourg comme dans d’autres Etats-nations, y compris ceux considérés comme les locomotives européennes. Et c’est justement pour cela que le pays aurait une vraie carte à jouer à se doter des outils nécessaires pour développer sa propre compétence collective et institutionnelle en matière de vision stratégique. Celle-ci s’acquiert, se travaille et s’entretient en effet en s’appuyant sur de véritables méthodologies auxquelles peuvent et doivent être sensibilisés et formés les dirigeants et ceux qui se destinent à le devenir. Elle doit du reste faire l’objet d’une appropriation à la fois par les décideurs publics et par les citoyens qui assurent l’exercice et le contrôle démocratiques.

L’observation de l’histoire économique et politique des dernières décennies amène au constat que c’est davantage le tactique que le stratégique qui prévaut dans la conduite des affaires publiques et dans l’art de gouverner. Combien de décideurs politiques, en Europe et ailleurs, s’enferrent dans la manie du pilotage à vue et le souci permanent – presque consubstantiel – d’être prolongés ou reconduits dans leurs mandats et fonctions publiques exécutives ? Si bien que les citoyens désespèrent de voir une classe politique et des dirigeants, quelle que soit leur échelle de décision, qui donnent du sens à leur action tout simplement parce qu’ils arriveraient à la projeter dans le temps, dans un horizon de moyen et long termes qui permette à la fois de concevoir les réformes avec clairvoyance, pertinence, efficacité – oserait-on dire avec sagesse ? -, de leur donner du sens ainsi que de donner du sens aux efforts requis pour les mener et de mettre en perspective des objectifs publics que l’on a trop souvent tendance à ne pas expliciter ou à simplement perdre de vue, y compris lorsque l’on est soi-même en responsabilité.

 Que faut-il entendre par vision stratégique ? Partons de l’idée simple que la stratégie est le chemin à parcourir ainsi que les moyens à déployer pour atteindre un objectif. Définir ce chemin exige de voir loin, de voir large et de manière globale et systémique. Une façon efficace et avérée d’y parvenir peut consister à mobiliser les méthodologies de la prospective. Celle-ci, en tant que discipline cherchant à éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles, constitue un instrument puissant pour engager l’ensemble des acteurs locaux sur la voie de stratégies ambitieuses, volontaristes et proactives traduites dans un projet de territoire. Elle rassemble des outils qui permettent de s’extraire des tendances au pilotage à vue et de formuler une réponse crédible et méthodique à la question centrale du développement durable d’un territoire.

La volonté d’initier une démarche prospective n’est pas nouvelle au Luxembourg, en témoigne l’appétit pour la réflexion à long terme exprimé par certains acteurs privés et institutionnels de référence depuis les années 1990 (on pense ici au Conseil Economique et Social – CES -, au Fonds National de la Recherche – FNR -, ou encore à la Fondation Ouverte pour la Construction de l’Avenir du Luxembourg – FOCAL -). Cet attrait des acteurs s’est matérialisé dans plusieurs initiatives et débats publics s’inspirant de près ou de loin de la culture prospective, comme le débat « 700 000 Einwohnerstaat » conduit en 2001, la contribution écrite du CES de la même année baptisée « Rôle de l’Etat » avis spécifique du CES en 2001 », ou encore l’étude prospective « FNR Foresight” conduite dès 2006 sous l’impulsion du FNR. Avec l’avènement de la Société Luxembourgeoise de l’Evaluation et de la Prospective – SOLEP – en 2008, la volonté de sensibiliser le pays aux outils de la prospective a véritablement pris corps : à cet égard, l’exercice citoyen de prospective territoriale « Luxembourg 2030 » entamé en 2010 doit aboutir au printemps 2015. D’autres projets ont également et depuis lors vu le jour, avec pour horizon de réflexion le long terme. On pense bien sûr aux conférences thématiques organisées en 2012 et 2013 par la Sacred Heart University, au grand débat citoyen « 2030.lu » organisé par la Chambre de Commerce, qui a nourri la campagne électorale des législatives de 2013, mais aussi à l’initiative fënnef vir zwielef ainsi qu’à l’action de nouveaux acteurs, tels que la Fondation IDEA. Même le Gouvernement donne des signes d’une timide sensibilisation à l’action publique de long terme comme l’illustrent la mise en place récente et à venir de nouveaux instruments de planification financière (fonds pour l’avenir, fonds souverain) ou l’initiative en cours (2014-2015) de prospective sur l’éducation conduite par le Conseil Supérieur pour un Développement Durable, en lien avec le Ministère du Développement durable et des Infrastructures et l’Université du Luxembourg.

De fait, l’attrait et la sensibilité prospectivistes existent bel et bien au Luxembourg et, comme pour d’autres dimensions institutionnelles, il existe également au Grand-Duché une masse critique des compétences nécessaires pour enclencher un cercle vertueux de développement d’un savoir-faire d’excellence en matière d’intelligence prospective. Qui plus est, si l’on prend soin de faire le lien entre, d’un côté, les grands principes sur lesquels repose la discipline prospectiviste (logique de long terme et de construction volontaire du futur, exigence d’actions concrètes dans le court et le moyen terme, acceptation de la prise en compte des acteurs et des facteurs dans leur cadre complexe et systémique…) et, d’un autre côté, les caractéristiques spécifiques du Luxembourg telles que précitées, il est aisé d’imaginer nombre d’opportunités qui peuvent s’offrir au pays si ce dernier fait le choix de se donner les moyens de devenir un centre de compétences stratégiques et d’intelligence prospective d’envergure internationale. Non seulement une telle perspective s’avèrerait gagnante pour le pays qui, mieux que les autres – et probablement bien plus vite –, identifierait en connaissance de cause et de manière volontariste les opportunités de développement qui lui assureraient un temps d’avance sur ses partenaires dans sa marche vers le développement durable. Mais en plus, elle renforcerait assurément la capacité de leadership et d’entrainement des acteurs nationaux au sein des organes communautaires et internationaux et, partant, la compétence stratégique de ces organes eux-mêmes. La zone euro et l’UE gagneraient à compter dans leurs rangs un Luxembourg devenu visionnaire et stratège, capable de peser davantage dans les discussions européennes pour défendre à la fois ses propres positions dans le cadre des négociations naturelles et légitimes au niveau communautaire, mais aussi des positions d’intérêt général européen plus fortes elles-mêmes.

Somme-toute, le Luxembourg peut choisir de devenir un visionnaire et un fin stratège parce que ses atouts l’y autorisent et peuvent l’y aider. Par sa capacité de dialogue et de communication internes, en raison du potentiel de convergence des préférences individuelles, grâce à ses compétences institutionnelles en matière de compréhension et d’analyse des cadres systémiques, le petit tacticien de l’Europe peut prendre une nouvelle dimension en embrassant la culture prospective mieux que ses partenaires européens, parce qu’ils sont plus grands, plus enclins à l’éparpillement des préférences et à l’inertie sur bien des dimensions de l’action publique. Au moment où le Luxembourg s’interroge sur son avenir et fait face à des enjeux considérables de réputation et de repositionnement de son image de marque, voici pour ce petit territoire, laboratoire d’idées, de réformes et d’expérimentation de dimension plus que jamais européenne, une idée de développement ambitieux d’une niche de compétences originale, aux potentiels probablement sous-estimés.